2008年4月15日，號稱“中國第一職業經理人”、微軟中國和盛大網絡的前總裁唐駿。以高于貝克漢姆轉會費的身價——10億元加盟新華都集團任CEO兼總裁。在高調的加盟儀式落幕之后，滿面春風的唐駿接受了《首席財務官》雜志的專訪，將其在盛大所實現的與國際資本市場對接的種種舉動娓娓道來。

    2004年2月9日，42歲的唐駿卸任微軟中國總裁，同日出任盛大公司總裁。除了10年海外企業的背景，對網游的陌生和國際資本市場的不了解，這一樁速成的婚姻成為大家質疑的焦點。然而三年之后，陳天橋的一句話點出了唐駿在盛大的終極價值——“唐總是連接盛大和主流資本之間的橋梁。”

    “唐駿對于盛大是有貢獻的，這種貢獻體現在他與資本市場的頻繁溝通以及華爾街的多次路演。”暴雨娛樂董事長兼CEO，曾任盛大副總裁的朱威廉這樣撰文評價唐駿。四年，推動盛大成功登陸納斯達克，兩次游說華爾街，唐駿在國際資本市場上的成績成為投資者關系建設方面的個經典案例。

學會善待股東

    2005年底。盛大由于家庭戰略和采取免費模式，股價在幾個月時間內暴跌60％。為此，陳天橋大為惱火，對外反駁稱“我們怎么可能按照根本不懂中國市場的那些人的想法來做事呢?”

    針對當時陳天橋在各種場合流露的對華爾街毫不掩飾的鄙視情緒，唐駿表示，“華爾街不懂中國市場并不代表不要跟他做溝通，相反，這正需要經常溝通，因為我們最后的目標都是希望成功，希望雙贏。”

    2006年2月，盛大發布的2005年第四季度財報出現巨虧，股價一度從40美元/股跌落到12美元/股。10年的外企職業經理人生涯使得唐駿很了解那些喜歡用數字說話的投資人心理，缺失了業績的前提，單純與華爾街溝通事倍功半，再美好的故事也難以說服那群挑剔

的投資者。對于盛大而言，這需要在臥薪嘗膽中醞釀一個最佳時機。

但是，由收費到免費模式的巨變，陳天橋和唐駿所面對的也是一場不知劫數的賭局。

    不過，最終盛大還是贏了。2006年11月10日，盛大將一份滿意的財報公布于眾。此時的網游市場正處于微妙的變化之中。盛大的最大對手網易和第九城市雖然處于業績的全盛時期，但都遭到投資者的質疑。在2006年11月初公布的第三季度財報中，網易兩款主力游戲展露衰落跡象，但網易并沒提供可信服的解決方案，這導致投資者信心動搖。而分析師也剛剛下調了第九城市的目標股價。

    剛剛出售新浪股票后大約持有3億美元現金以及剛剛恢復強勁增長的2006年第三季度財報的盛大，無疑給了投資者更多的想像空間。唐駿瞄準時機，2006年11月28日，便親自帶領團隊上路了。

對于這個時間點，業內人士贊不絕口。“唐駿選擇這個時間點不失明智之舉。巨變之下，利潤飛速下降，如果當時去路演非但沒有效果，還可能適得其反。事實往往 大于雄辯，業績回溫之后，再去印證轉型之時的說明，可以起到事半功倍的效果。”宇信易誠的投資者關系主管楊艷對于盛大路演的時間點非常贊同。

 “華爾街的許多投資者讓我感動，也讓我感受到前所未有的壓力，不能讓這些投資者虧錢成為我的一個信念。無論是好的事情還是壞的事情一定要做到坦誠。”唐 駿表示“坦誠”是做好投資者關系的一個必備要素。“像對待老朋友一樣對待你的投資者、分析師和投行，因為他們的關系對你在華爾街獲得成功非常關鍵。”這是 美國華美21世紀有限公司的董事長彼得·賽瑞斯對在美國上市的中國企業的忠告，二者的精髓如出—轍。

    “我們將公司面臨的情況以及下一步的目的和發展目標都匯報給投資者，讓他們盡可能的了解真相。雖然我們并不能左右投資者，他們相信與否，只能由事實說明，但是有效的溝通在一定程度上可以減輕惡劣的程度。”與盛大一起渡過轉型危機的盛大前任CEO張勇在采

訪中表示當公司出現重大變革時，應該讓投資者知道，盡量做到坦率。

“其實投資者對公司的信任度常常是取決于公司處理危機消息時的做法。做投資者關系的工作—般不會有第二次機會，因為投資者可能不會再給你這樣的機會。”新華美通中國區總監陳玉劼認為危機時期的坦誠更為重要。

    “四年來，我從賣品牌、到賣信譽、再到賣面子，成功的完成了一個企業經營者在投資者關系方面形象的塑造。”唐駿頗有些自豪的表示。在微軟，唐駿是 惟一被比爾·蓋茨授予“榮譽總裁”的人。初步接觸國際資本市場時，唐駿主要靠原有的品牌，海外的投資者認為被比爾·蓋茨認同的人沒有理由不被他們接受；隨 著一步步的接觸，唐駿的坦誠和盛大穩定的業績新漸穩固了在投資者心目中的形象，非常可信，唐駿逐漸塑造了自己在華爾街的信譽；經過2006年和2007年的兩次路演之后，唐駿開始形成新的品牌，在華爾街上已經有在一定程度上可以使盛大“升值”的面子可言。

    唐駿用自己四年的歷程再一次印證了“CEO的聲譽和形象可以提高一個公司的戰略可信度”。

    “凡事不能只報喜不報憂。例如當有投資者問我手機游戲時，盡管2004年盛大收購了國內最大的手機游戲開發商——數位紅，但是對盛大而言，這一兩年時間內，數位紅對盛大的財務方面應該還不會有實際貢獻。”

  “以陳天橋的個性，和華爾街溝通不會是他的強項。”接近盛大公司高層的人士說。陳天橋豪賭和自負的性格，業內外頗有微詞。無論是早期與韓國游戲公司的 關系，還是后來與某些企業的恩怨，陳天橋一貫以強勢的作風著稱。張勇也證實，當時盛大與華爾街以及媒體溝通的重任是在唐駿身上，“唐駿先生非常善于溝通， 他不僅對中國企業了解，而且了解海外市場和投資者的需求，微軟10年的工作經歷，讓他面對華爾街能夠溝通自如。”唐駿曾在早年的一篇文章中陳述過“溝通是惟一的訣竅”，在他十幾年的職業生生涯中，從未與上級發生過直接沖撞，是微軟所有離職的總裁中惟一一個備受贊譽的人，即使是競爭對手對其印象也頗佳。

    有人認為唐駿還原了職業經理人的本質——“投資者可能不一定喜歡我，但是一定要買我的股票，因為我可以保證投資者的收益。”

2007年2月，在發布完2006年第四季度和全年財報之后的財報電話會議上，陳天橋曾單獨留出時間，表達了對投資人的感謝：“一年多前盛大給了大家一次巨大的震撼，在此要感謝各投資人的支持。”這一180度大轉彎的表態背后，不難讀出唐駿帶給盛大的轉變。

“唐駿式”路演。

    唐駿認為自己最擅長的就是“講故事”，用華爾街理解的方式講述他們不理解的東西，并將自己以華爾街思維講故事的風格定義為“唐駿式”路演。“唐駿式”路演是中國企業華爾街路演中不可多得的精彩之作。

    2004年 盛大做上市的全球路演，作為第一支網游股，美國沒有成功的典范，投資者很難接受這種新的商業模式。考慮到美國投資者易于接受的方式，唐駿將中國年輕人多， 喜歡在虛擬世界中滿足自己現實中的愿望，網游是符合中國消費水平不高現狀的便宜價值娛樂方式等等一系列易于投資者理解的常識加入講解之中，最終被投資者欣 然接受，為繼起的網游公司鋪設了一條道路。

    再一次到華爾街面臨更加棘手的問題。從2005 年底到2006年中，盛大股價進入最低迷階段，主要導火線是盛大商業模式的變化——由CPS（come，pay．stay）模式到 CSP（come，stay，pay）模式，游戲實行永久免費，按照游戲道具和增值服務收費，“其實就是人的本性轉化為虛擬需求后帶來的消費，購買其中裝 飾性和炫耀性的東西。”現在許多網游公司普遍采用的模式當時并不被華爾街認可。針對華爾街喜歡接受熟悉例子的習慣，唐駿援引了迪斯尼的故事。“目前迪斯尼 每天入園3萬人，七成收入來自票務，三成來自園內其他消費。如果某一天迪斯尼免費開放了，10萬人進入，人數增長了3倍多，那么以30％的園內消費計算， 收入還是持平的。”唐駿說，“但是這不可能發生在迪斯尼身上，因為它要受到物理上的限制。而這種情況可以發生在盛大的游戲園區內，因為在網絡上，對人數規 模是可以無限容納  的。”一個簡單的例子讓一個原本非常復雜的問題迎刃而解，盛大的股價也應聲而漲，兩周之內飆升了30％。

    當時盛大的“平臺”戰略已在國內炒作了一段時間，但在那次路演上唐駿并沒有講。“需要讓華爾街知道你想得不僅僅是眼下的事情，但也不能告訴他們太 遠。華爾街不希望聽構思理論，一定要有足夠的證據來闡述故事。太多缺乏實際業績支撐的事情不僅讓投資者厭煩，也有可能帶來過高的預期。”非常諳熟美國投資 者投資之道的唐駿不放過任何一個細節。

    一年之后，2007 年9月唐駿又一次到華爾街路演。當有足夠的證據來闡述盛大不只是一款兩款游戲的運營商時，唐駿才將“平臺”戰略和盤托出。在這次路演中。唐駿將盛大的模式 比作微軟的長期穩定的發展模式。唐駿此行的主要目的是提升整個網游行業的價值，繼續奠定盛大在行業中的龍頭地位。路演之前，盛大的股價為26美元/股，當 路演結束，唐駿離開華爾街的時候，盛大股價已高達37美元/股，直接讓盛大的市值增值8億美元，同時帶動了整個網游股的上漲。

    唐駿認為，所謂講“故事”，就是為了讓對方聽懂，但是必須保證要素的真實性，不然就失去了故事本身的價值所在。此外，簡單明了和差異化也是兩個必 不可少的原則。“浮夸成分的比例與投資者的信任感往往成反比，太過于花哨的故事，華爾街的投資者并不喜歡。”富維薄膜的投資者關系經理賀利認為簡單明了是 講好故事的一個關鍵點。因為IT行業的不確定性，許多投資者往往兼有競爭對手的股票，所以“故事”還要體現差異化，適當的提到競爭對手。但要注意“度”的把握，否則反而招致投資者的不信任感。

目前中國企業中確實存在著“故事自身“不錯，但是講的不夠的現實。“投資者每天接觸很多公司，企業寄希望于投資者主動上門的想法病不現實，所以再好的公司 也要積極的傳播自己。”陳玉劼表示不一定非要等到上市才去海外路演，現在新華美通的很多客戶，離上市還有兩三年的時候，就開始有計劃地到國內和海外發市一 些新聞，參加行業會議，讓投資界和業界了解企業，穩步提升企業的影響力。

    上市之后，盛大的投資者一直保持“三三制”的原則，大中小基金、對沖基金和個人投資者各占1/3。這不僅保證了足夠的流動性，也可以保持一定的穩定性。楊艷認為分清不同投資者的身份是很重要的一點，在基本事實基礎之上對不同的投資者進行分別引導，不斷挖掘能與公司共同承擔風險、共同思考的長期客戶。

    唐駿表示投資銀行不同于投資者，雖然也需要以誠相待，但是二者之間必然存在著博弈。“最根本的就是要改變‘投行是企業的客戶’的觀念，實際上投行 不是我們的客戶，我們才是投行的客戶，是我們在選擇他們。”今天當唐駿在談起投行的時候認為，以盛大這種市值不算大的企業，完全沒有必要選擇高盛這樣的知 名投行，相反一些中小型的投行可能會更適合一些。“但是既然我們選擇了高盛，就一定要得到他的重視，讓他把我們當作‘上帝’。作為網游業的龍頭，如果我們 成功了，會有更多的網游公司興起，就會給他們帶來更多的客戶。所以上市時，無論是費用還是定價我們都爭取到了最優的價格。”

    采訪結束之際，唐駿對《首席財務官》雜志表示了對當前中國本土CFO現狀的擔憂——“太過于鉆研財務，與業務嚴重脫節，目前絕大部分CFO在路演中都只起到維系的基本作用。投資者關注數字，但更關注數據背后的東西，投資者其實就是公司的CFO，兩者需求和供給的不對等，昭示了二者之間的落差，”

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