北京2017年9月8日電 /美通社/ -- 新經濟時代，企業創新升級的重心在于組織轉型，這一過程往往面臨各種困難，充滿復雜性，需要員工運用思維、發揮能力、積極參與治理。而企業所要關注的，就是組織轉型下各類人才取用、各級員工管理的策略。有基于此，香港大學SPACE中國商業學院麥耀泉老師分析了常見的組織轉型與挑戰、組織轉型對人才的要求，并提出對應的人才策略。

香港大學SPACE中國商業學院麥耀泉老師

組織轉型帶來哪些人才方面的挑戰？

為應對外界環境的變化、市場需求的更新，現代企業組織通過多種方式轉型，也遇到一定挑戰。常見的組織轉型引起的人才挑戰包括：

1. 外部業務環境快速變化。以游戲行業為例，類似網易、騰訊等平臺已儲備足夠的客戶，自創游戲也有龐大市場。這對開發人員（策劃、美術、編程）、發行、管理團隊提出完全不同的要求。
2. 進入新業務領域或業務轉型。企業不斷開拓新業務，并涉足跨界業務，同一批管理層與員工是否能適應新型業務，又成為業務能否順利展開的關鍵。
3. 企業進入不同的發展階段。從創業初期、成熟期、穩定期直至衰落期，企業每一個發展階段的狀況都不同。創業成功后，企業應擴大團隊人員，而此時的管理層也需要完全不同的領導能力。
4. 扁平化架構，晉升空間有限。現代企業采用扁平化管理模式，盡量減少開會與決策時間，提高效率。但這點與員工的升級需求相悖，員工若無上升空間，則會選擇離開。
5. 合并收購/被合并收購。若干家原本獨立的企業合并在同一家企業中，員工的工作方法、能力完全不同，其業務、人力資源等部分都需要更好地融合與發展。
6. 體制改變。一般而言國企薪資比較固定，其員工常常面臨其他公司高薪聘請的要求，為留住人才，國企要進行體制改革。

為此，企業當務之急是基于人才現狀，結合人才需求，進行人才匹配，使企業的戰略地圖與人才地圖之間能夠相互支持。要采取的人才策略主要有四點：明確需求與對人才的要求；優化人才管理與發展流程；確保管理層全面參與人才管理；提前做好準備。

組織轉型對人才有哪些要求？

組織轉型的過程所需要的人才應擁有某些特定的能力、經驗、性格、心態等。外顯的部分包括技能、知識、經驗，內隱的部分包括勝任能力、動機、個性、性格、情商、價值觀等，這些內容會影響人才的行為表現，從而對其績效產生作用。

企業對關鍵人才的需求包括：企業家精神、擔當；開拓能力；專業能力加靈活性；推動或管理變革；領導能力、執行力；學習能力。這些能力對于促進組織轉型有重要的意義。具體應從五個方面看待人才：專業知識與技術能力、勝任能力、個人特質、發展意愿、經驗與歷練。

其中，勝任能力有一個完整的模型，其架構為：一、領導勝任能力，體現了卓越管理者要求，是管理者達成高績效結果的管理行為；二、人才庫標準，體現了管理、技術/業務專家兩類發展方向的潛力人才要求；三、崗位勝任能力，體現了卓越業務/技術人員要求，是崗位達成高績效結果的行為；四，通用核心勝任能力，是企業所有員工的基礎能力要求。

將勝任能力拆分，具體包括如下四個部分：一、戰略落地，包括專業能力、全局思維、信息分析、決策能力、制定策略（戰略分解）；二，管理團隊，包括影響他人、組織協調、激勵推動、識人用人、培養發展、管理績效；三、管理個人，包括職業操守、創新能力、經驗學習、責任心；四、溝通協調，包括溝通影響能力、資源整合、談判能力。

有效管理與發展人才的策略是什么？

基于組織轉型對人才的多方面要求，企業應加快發展人才、有效管理人才，可采取的策略為5B人才策略，即Buy, Build, Borrow, Bind, Bounce五個方面的人才策略。

1. Buy，指招聘。這一步應明確招聘要求，用文化、工作環境、雇主品牌、激勵機制、薪酬福利、發展空間等要素吸引人才，而后識別人才、評鑒人才，并快速作出決策。
2. Build，指發展。主要在于四點：發展人才領導力，促進其經驗積累，給予輪崗機會，并建立高潛人才庫。高潛人才庫是基于企業需要與發展機會建立的，原因有三：企業可能需要的人數有限；篩選更合適的人選放進人才庫；投入更多資源，提供更多機會，幫助人才快速成長。
3. Borrow，指借調。相關部門應考察人才借調的原因，取用能夠勝任的人才，確保借調可提供的平臺與支持，定好借調時間并做好回歸安排。
4. Bind，指保留。企業應詢問員工離開公司的原因，篩選保留的目標人才，促進員工的發展與成長，營造良好的工作氛圍，建立健全激勵機制，來全方位地留住人才。
5. Bounce，指淘汰。需做到：制定有效的考核機制，制定容錯機制以鼓勵創新，適當處理不合適的管理者，建立定期回顧與面談機制。

這五大策略在施行時，需注意招聘員工時要放慢節奏，淘汰員工時要加快步調。

發展人才的主要角色包括：發起人/支持者，即管理層；組織/推動者，即人力資源部門；受眾，即人才或員工。在發展員工的過程中，一些關鍵的角色也必不可少，包括：人才管理委員會，即重大人才決策，驗收發展成果，任命的組織；業務線管理人員，是提出人才需求，任命的人員；人力資源，是提供流程框架，協調討論的部門；人才，即管理個人發展，參與活動的；人才的直線上級，提供發展機會，驗收結果；導師，提供過程輔導，指導方向。

通過5B策略的使用、關鍵角色的參與，人才管理與發展方可取得成效。

企業組織為增強競爭力，努力促進轉型升級，引發種種人才問題，亟待采取措施應對。企業取用人才時，應全方位考察其能力、經驗等，處理好人才招聘、發展、借調、保留、淘汰這五方面的問題，盤點現有人才與所需人才之間的差距，采用合適的人才管理策略，實現對人才的有效管理。

麥耀泉先生（Mr. Anthony Mak）

肯耐珂薩中國區咨詢服務負責人兼首席顧問

資深人力資源顧問

麥耀泉先生擁有近30年HR行業及顧問公司的豐富經驗。目前，麥先生擔任肯耐珂薩中國區高績效研究院執行院長兼首席顧問，全面負責人才發展、敬業度調研、組織效能研究。

多年來，麥先生的咨詢業務專注在基于勝任能力的人力資源管理，涉及勝任能力建構模型、勝任能力評估/測評、領導力發展、高潛力員工培養、績效管理、快速成長企業管理等。

麥先生擁有香港大學文學學士、工商管理碩士學位。