北京2023年3月22日 /美通社/ -- ——IBM女性領導力系列文章
本文作者：范潤澤，IBM人力資源部
我在2016年2月加入IBM時，湘君也剛剛成為當時的GBS HR Partner。自那時起，這位 HR的前輩就一直辛勤耕耘著咨詢業務的組織，人才，與文化。如今，GBS已經進化為了IBM Consulting，湘君也和它一同成長，承擔起了IBM Consulting HR leader的角色。
很多在2016年以后加入IBM HR團隊的同事也許只了解湘君在IBM Consulting的成績，但很多人不知道的是，自2000年湘君加入IBM后，她二十余年的HR生涯一直與IBM HR的轉型同頻共振，從未停歇。
緊隨HR轉型潮流的先行者
湘君在IBM HR的第一份工作是承擔銷售團隊個人獎勵計劃在大中華區的實施，這是一個能讓人迅速了解IBM業務和架構的崗位。與此同時，兩岸三地進行了業務與組織的整合，實施大中華區統一管理的模式。湘君也把銷售團隊個人獎勵計劃的實施從香港轉移到內地，從而節約了成本并提升了實施效率。
業務整合工作一經結束，HR三支柱模式的組織構建就馬不停蹄地開始了。三支柱即專家中心，人力資源業務伙伴，和共享服務中心。湘君在IBM的第二份工作就是率先嘗試人力資源業務伙伴（HRBP）工作，她分別擔任了大中華區軟件銷售業務部，研發，和技術支持等團隊的HRBP。在當時HRBP是個全新的并具前瞻性的工作，和今天的HRBP職能一樣，負責業務部門的HR 策略和實施。自2005年起的兩年中，湘君轉向第二支柱"HR Integrated Service Center"，承擔了設立一個"既可以對內服務，又可以對外創收"的HR Service Center，這個組織即是現今BPOD團隊的前身。通過流程的標準化建設和實施，它可以極大地提升HR對員工服務能力和效率。在2007年后，湘君擔任 GCG HR 薪酬與福利的負責人以及IBM GMU （全球新興市場）系統業務部門薪酬負責人。在帶領團隊將各種薪酬與福利體系整合并進行流程改造后，她又和全球HR系統實施項目組一起，將GCG薪酬和部分福利的管理納入全球的HRMS系統，完成了薪酬和福利管理的數字化轉型。至此，從HRBP，到Service Center，再到HR Function Team，緊跟著IBM HR的運營轉型，湘君完整地經歷了HR組織變革中所有三個支柱領域，可以說她一直是HR組織變革潮流中的先行者。
從2015年底開始，湘君重返HRBP崗位，用她積累的銷售管理經驗以及HR管理經驗支持她熱愛的業務部門。這一次她選擇了最為挑戰的業務部門GBS，也就是今天的IBM Consulting。我們都知道咨詢行業最主要是做人的生意（People Business），咨詢顧問運用專業的知識和經驗用腦力勞動為客戶提供服務。湘君和她的HRBP團隊在過去的幾年當中致力于對人才的招聘，選拔和培養，發展以及留才，并強力打造高績效文化。從實施落地新的Associate Program （全球校招咨詢顧問項目）， 到大力推廣各個職級從校招畢業生到咨詢合伙人的Career Framework和Organic Promotion，為咨詢顧問們提供清晰的職場發展路徑以及快速晉升的平臺。
用"勤奮"贏得在IBM職場的"被動"發展
七載春秋已然過去，她說在IBM Consulting，自己還在不斷學習進步。當時聽完湘君介紹的履歷，我最感興趣的是她如何選擇每一次工作變動。這時她尷尬地笑了笑說，"其實我的職場經歷比較奇怪，因為幾乎所有的變動都是被指派的，而不是我主動要求的。"她形容2015年自己轉去做GBS的HR Partner是上級"逼迫的"。回顧每次工作的變化，湘君的歷次轉型背后都是領導層的推動，但究其原因，還是因為在崗位上出色的表現讓上級愿意把更多的機會回饋給她。
在IBM，我們一方面很鼓勵員工和經理做"Career Conversation"，另一方面，只要同事們在現有的崗位上發光發亮，IBM也會認可并回饋同事們。而被認可的原因，多是由于自己在現有的資源條件下勤奮努力做更多更好，成為一位"Role Model"。
"我們是求而不得還是安心修煉內功把自己歷練好呢？"這是湘君給年輕一輩同事們的問題，也是一個建議。
"樂觀"的人運氣也不會太差
回顧自己在IBM的職場生涯，湘君說另一個特點就是做了很多開拓性的工作。"我被安排去做HRBP的時候，市場上都還沒有HRBP的概念"，湘君說，"后面建立Service Center也是從零積累經驗。不過她認為"無知者無畏"是一種特別好的狀態，能讓自己在接手每一項新工作時都能全情投入。湘君認為自己經歷的最大的挑戰，還是2015年剛剛來到GBS做HR Partner的時候。咨詢業務的組織與業務模式與傳統的IBM很不一樣，而她一接手就面對一項十分有挑戰性的組織架構變動的工作，涉及幾百人的勞動關系變更。"我當時對GBS一點都不熟悉，就被趕鴨子上架。"湘君笑著說，"在完成了GBS這個大項目之后，自己覺得任何困難都不算什么了，未來面對其他困難就很樂觀從容"。所以有時候對新領域的未知并不都是壞事，當我們鼓起勇氣邁出每一步，我們都成為對未來更樂觀從容的自己。
"不過我覺得我的運氣也很不錯，不僅可以參與IBM HR內部轉型，在當年支持軟件銷售的時候，業務是非常好的。在接手GBS的HRBP之后，GBS也曾迎來一波連續四個季度的持續增長，所以我能夠一路成長" 湘君也不否認"機遇"在職場發展中的重要作用。
不畏浮云遮望眼，"從心"出發
與IBM Consulting合作七年之后，湘君依然覺得前方有很多新任務在等著她。眼下疫情的影響已經逐漸散去，Consulting如何進一步提升為一個更加團結敬業重塑信心的團隊，是擺在業務部門管理層以及湘君面前的一個挑戰。"人在一起叫聚會，心在一起叫Team"。怎么讓大家的心凝聚在一起，湘君認為要做好的第一件事就是充分有效的溝通（Clarity and Communication）。人們說，在IBM溝通代價太大了，因為IBM很復雜，信息量龐大。在這樣的環境里面做好溝通才至關重要。保證和自己一起工作的團隊了解正在發生的事情，才能讓大家理解透徹并激發大家齊心協力地互相支持。保持有效和坦誠的溝通，也是湘君作為一名經理一直以來的做法，也是她希望Consulting的經理們做到的事情。湘君要做的第二件事情，是幫助業務部門經理們召集顧問們回到辦公室，推廣Mixed working way。居家辦公固然有它的好處，但是在辦公室里面，交流合作更為高效，人與人之間的鏈接更加緊密，同事們會感受到更多團隊的氛圍和凝聚力，同時可以得到經理和高層領導的言傳身教。
在對湘君采訪的末尾，我看到了一位在IBM奮戰了20余年的"深藍"歷久彌新的心態，感觸頗深。我也順嘴問出了那個Tough Question："面對當下IBM業務的重重挑戰，您作何感受？"
湘君說"現在IBM的業務的確面臨巨大挑戰，困難重重；但是我們都看到并不單單是公司本身的問題。作為一名HR和經理人，不僅要鼓勵其他人，也要鼓勵自己。身在IBM二十多年，要問自己一個問題，與IBM同甘過后，是否可以共苦？我自己曾和IBM有同甘過，在這里學習和成長，有過難忘的美好回憶，我想我也會愿意和他來共苦。我自己一定要抱有信心和秉持樂觀的態度。"
是的，樂觀自信的態度是當下職場中我們非常需要的。在這之上，讓我們繼續勤奮努力。最后，我們只需要等一個機遇。
"對，勤奮，機遇和樂觀是職場成功的三要素。"湘君說。
